In meinen 15 Jahren als Führungskraft in verschiedenen Märkten bin ich immer wieder über dieselbe Herausforderung gestolpert: Wie viele echte, vertrauensvolle Beziehungen kann man als Mensch und als Unternehmer gleichzeitig pflegen? Genau hier setzt die sogenannte Dunbar Zahl an. Dieses Konzept beschreibt ein kognitives Limit unserer sozialen Kapazität – und erklärt vieles darüber, warum Netzwerke ab einer bestimmten Größe brüchig werden.
Die Dunbar Zahl ist dabei nicht nur eine akademische Theorie. Sie hat ganz konkrete Folgen in Teams, Unternehmen und Communities. Ich habe erlebt, wie schnell Kommunikation ins Wanken gerät, wenn Strukturen größer werden, als das soziale Gedächtnis einer Gruppe tragen kann. Das Spannende ist: Was auf den ersten Blick wie Psychologie aussieht, hat auch harte geschäftliche Konsequenzen, gerade beim Aufbau skalierbarer Organisationen oder Netzwerke.
Wenn wir uns fragen „Was ist die Dunbar Zahl?“, dann beginnen wir mit dem britischen Anthropologen Robin Dunbar, der Anfang der 1990er Jahre erstmals diese Grenze beschrieb. Er stellte fest, dass Menschen im Schnitt rund 150 stabile soziale Beziehungen pflegen können.
Das klingt abstrakt – in der Praxis deckt es sich erstaunlich oft mit Unternehmensgrößen, bei denen Kultur und Kommunikation kippen. In einem mittelständischen Betrieb, den ich beraten habe, funktionierte das Arbeiten ohne Hierarchien bis etwa 140 Mitarbeitende gut. Danach entstand Chaos. Die Dunbar Zahl bildet also kein starres Gesetz, aber ein realistisches Orientierungsmaß.
Die Dunbar Zahl basiert auf der Gehirnkapazität, insbesondere des Neocortex. Dieser Teil ist für Sprache und Erinnerung zuständig – also auch für unsere Fähigkeit, Menschen und Beziehungsgefüge im Kopf zu behalten.
Die Forschung zeigt: Wir können uns emotionale Bindungen nur bis zu einem bestimmten Umfang leisten, darüber hinaus zerfallen sie in lose Kontakte oder oberflächliche Bekanntschaften. Im Geschäftsleben bedeutet das: Manager überschätzen oft, wie viele belastbare Beziehungen sie gleichzeitig führen können. Ich habe Teams gesehen, die „Netzwerken“ als Zahlenspiel sahen – aber ohne echte Verankerung bringt es nichts.
In der Praxis sehe ich die Dunbar Zahl besonders deutlich in jungen Start-ups. Bis etwa 150 Mitarbeitende kennt meistens jeder noch jeden. Man isst gemeinsam, redet offen, Entscheidungen laufen schnell. Danach verändert sich alles. Plötzlich sind Prozesse nötig, die vorher unnötig wirkten.
Ich erinnere mich an ein Tech-Unternehmen, das in drei Jahren von 40 auf 200 Mitarbeitende gewachsen ist. Die Gründer glaubten, ihre flache Kultur würde das Wachstum überstehen. Tat sie nicht. Am Punkt 150 zerfiel das Miteinander in Silos. Die Dunbar Zahl erklärt, warum – Kommunikation stößt an kognitive Grenzen.
Viele glauben, dass Social Media die Dunbar Zahl obsolet macht. Schließlich kann man Tausende „Freunde“ haben. Doch die Realität ist ernüchternd: Nur ein Bruchteil dieser Kontakte sind echt belastbare Beziehungen.
Ich selbst habe auf LinkedIn über 5.000 Kontakte. Aber wenn ich ehrlich bin, vertraue ich maximal 120 von ihnen genug, um spontan Hilfe zu erbitten. Genau diese Diskrepanz zwischen wahrgenommenem und realem Netzwerk zeigt die Relevanz der Dunbar Zahl im digitalen Zeitalter. Interessant dazu ist ein Überblick wie auf karrierebibel.de, der verschiedene Kommunikationsmodelle erklärt, die Unternehmen für nachhaltige Bindungen nutzen können.
Was lernen wir daraus? Für Unternehmen bedeutet die Dunbar Zahl, dass sie ab etwa 150 Personen organisatorische Brüche einplanen müssen. Entweder in Form neuer Abteilungen, Prozesse oder Führungsmodelle. Wer das ignoriert, verspielt Geschwindigkeit und Zusammenhalt.
Als ich ein Beratungsprojekt für einen schnell wachsenden Einzelhändler leitete, haben wir bewusst entschieden, Filialstrukturen in „Cluster“ von 120 Personen zu splitten. Das Ergebnis: höhere Motivation, weniger Fluktuation. Hier zeigt sich, dass „harte“ Zahlen und „weiche“ Kulturtheorien in der Praxis Hand in Hand gehen.
Die Unternehmenskultur ist fragiler, als viele glauben. Unter 150 Mitarbeitenden entsteht oft eine fast familiäre Atmosphäre. Darüber hinaus braucht es Strukturen, die diese Nähe teilweise ersetzen.
Ein Beispiel: Ich habe erlebt, dass ein Unternehmen wöchentliche All-Hands-Meetings durchführte, solange die Gruppe unter 120 Menschen lag. Später war das schlicht nicht mehr handhabbar. Der Versuch, diese Rituale beizubehalten, scheiterte kläglich. Man musste Kultur neu definieren – angepasst an die Dunbar Zahl.
Natürlich ist die Dunbar Zahl kein universelles Gesetz. Manche Menschen schaffen es, mehr enge Kontakte zu managen, andere weniger. Und in Zeiten von KI und digitalen Tools verändert sich Kommunikation rasant.
Aber die Grundidee bleibt robust: soziale Kapazität ist endlich. Wer glaubt, unbegrenzt tragfähige Beziehungen in Teams oder Netzwerken pflegen zu können, täuscht sich. Ich habe genug Unternehmen gesehen, die daran scheiterten, weil sie wachsende Strukturen wie kleine Familien behandeln wollten.
Mein Fazit nach über einem Jahrzehnt Führung: Die Dunbar Zahl ist ein nützlicher Kompass. Sie zwingt uns, realistisch zu bleiben. Sie erinnert daran, dass ab einer kritischen Grenze Strukturen wichtiger werden als spontane Nähe.
Und die bittere Wahrheit: Wer glaubt, „Kultur“ könne alle Wachstumsprobleme lösen, irrt. Ja, Kultur ist wichtig. Aber ohne organisationale Architektur, die die Dunbar Zahl berücksichtigt, bleibt es eine Illusion.
Was ist die Dunbar Zahl? Mehr als eine Zahl – sie ist ein Spiegel menschlicher und unternehmerischer Realität. Wer sie versteht, kann Menschen besser führen, Netzwerke realistischer einschätzen und organisatorische Brüche strategisch begleiten. Wer sie ignoriert, zahlt am Ende einen hohen Preis in Reibung, Fluktuation und verlorener Produktivität.
Die Dunbar Zahl beschreibt, dass ein Mensch nur rund 150 stabile soziale Beziehungen gleichzeitig managen kann.
Der britische Anthropologe Robin Dunbar entwickelte dieses Konzept in den 1990er Jahren auf Basis evolutionärer Forschung.
Im Durchschnitt ja, auch wenn es individuelle Unterschiede gibt. Manche pflegen weniger, andere etwas mehr.
Sie basiert auf vergleichenden Studien von Primaten und Menschen und wird bis heute in Studien untersucht.
Ja, auch wenn man Tausende Online-Kontakte hat, bleiben nur etwa 150 davon echte Beziehungen.
Ab etwa 150 Mitarbeitenden brauchen Firmen andere Strukturen, weil persönliche Nähe nicht mehr trägt.
Bisher nicht. Technische Hilfsmittel erweitern zwar Reichweite, aber nicht unser soziales Gedächtnis.
Nein, sie ist ein Richtwert, der je nach Person oder Kultur leicht variieren kann.
Wenn Kommunikation bricht, Silos entstehen und persönliche Bekanntschaft abnimmt, ist die Grenze meist erreicht.
Vertrauen ist das zentrale Bindeglied der Dunbar Zahl. Ohne es bestehen Kontakte nur oberflächlich.
Nicht wirklich. Man kann sie nur durch sinnvolle Organisation und Struktur bestmöglich berücksichtigen.
Vor allem Start-ups, Mittelständler und NGOs, wo persönlicher Kontakt lange im Zentrum steht.
Kontakte werden oberflächlicher, Missverständnisse steigen, und Kultur braucht formale Unterstützung.
Ja, etwa „Social Brain Hypothesis“ oder Netzwerkmodelle, die soziale Kapazität mathematisch beschreiben.
Absolut – sie bestimmt, wie viele direkte Beziehungen eine Führungskraft realistisch pflegen kann.
Indem man Strukturen baut, Teams begrenzt und bewusst auf Netzwerknähe bis 150 Personen achtet.
In meinen 15 Jahren als Führungskraft habe ich unzählige Male beobachten können, wie stark ein…
In meinen 15 Jahren als Führungskraft habe ich gelernt, dass kulturelle Praktiken oft unterschätzt werden,…
Dankbarkeit ist mehr als ein kurzes Gefühl – sie ist ein strategisches Instrument für die…
Dankbarkeit wird oft als spirituelles oder emotionales Konzept verstanden, aber aus meiner Erfahrung in über…
In meinen 15 Jahren als Führungskraft habe ich mehr als nur Wachstumsphasen erlebt – die…
In über 15 Jahren als Führungskraft habe ich gelernt, dass einfache Dankbarkeitspraktiken die Teamstimmung, Produktivität…